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Internationalisierung

Hinter der Internationalisierung und dem Eintritt von Unternehmen in fremde Märkte liegen vielfältige Gründe und Motive. Im Mittelpunkt steht dabei häufig die Optimierung der Beschaffung, die Steigerung des Absatzes oder allgemein die Erhöhung der Effizienz. In der Praxis wird häufig mehr als nur eines dieser Ziele mit der Internationalisierung verfolgt. Denkbar ist auch, dass aufgrund eines einzelnen Ziels mit der Internationalisierung begonnen wird, im Zeitverlauf jedoch weitere Ziele dazukommen (z. B. Gründung einer Beschaffungsniederlassung im Ausland, die im Verlauf auch zur Vertriebsniederlassung wird und später zudem den lokalen Kundeservice abwickelt).
Die Auswahl der Zielländer muss ein Unternehmen aufgrund individueller Eigenschaften vornehmen, gleichwohl für KMU insbesondere die Besetzung von Nischenländern und Nischen-Marktsegmenten interessant sein können. Eine solche Marktselektion ist z. B. bei russischen KMU zu beobachten (vgl. UNCTAD 2005).
Für die Selektion der Ländermärkte spielen neben den eigenen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen insbesondere die Attraktivität des Ländermarktes und der Marktsegmente, die Risiken des Ländermarktes und der Marktsegmente und die Eintrittsbarrieren in den Ländermarkt und das Marktsegment selbst eine wichtige Rolle. Aus den unternehmensindividuellen Stärken und Schwächen sowie den Chancen und Risiken des Zielmarkts wird eine entsprechende Markteintrittsstrategie abgeleitet.
Markteintrittsmodi
Grundsätzlich spielt bei der Wahl der Markteintrittsstrategie neben dem Grad der hierarchischen Kontrolle das Timing eine entscheidende Rolle. Hinsichtlich des Zeitpunkts des Markteintritts kennt die Marketinglehre zwei grundsätzliche Strategien: Die Pionierstrategie (First Mover Strategie) und die Folgerstrategie (Follower Strategie). Jede der beiden Strategien birgt Vor- und Nachteile, die im Einzelfall genau zu analysieren sind.

Wichtigster Vorteil der Pionierstrategie ist, dass sie dem Unternehmen monopolartige Gewinne ermöglichen kann. Durch den Eintritt des Unternehmens als erstes fremdes Unternehmen in den ausländischen Markt kann das Unternehmen einen Bekanntheits- und Imagevorsprung gewinnen, früh Erfahrungen sammeln und Beziehungen aufbauen sowie sich früh in Netzwerke einklinken. Eine lokale Kundenbasis kann aufgebaut werden und das Unternehmen kann Marktstandards setzen und so Markteintrittsbarrieren errichten.

Vorteil der Folgerstrategie hingegen ist insbesondere die Möglichkeit für die Unternehmen, schneller die Break-Even-Schwelle zu erreichen, indem das Unternehmen aus Fehlern des Pioniers lernt, ein stabileres Marktumfeld vorfindet, zuverlässigere Informationen gewinnen kann und von den Investitionen des Pioniers profitiert.

Hinsichtlich der chronologischen Reihenfolge des Markteintritts in verschiedene Auslandsmärkte unterscheidet die Marketinglehre allgemein Wasserfall- und Sprinklerstrategie.

Eine Wasserfallstrategie verfolgend, internationalisiert ein Unternehmen sukzessive in andere Ländermärkte, wobei zuerst die dem Heimatmarkt ähnlicheren Märkte bearbeitet werden. Vorteilig ist der versetzte Bedarf an Ressourcen und die Möglichkeit einen kalkulatorischen Ausgleich zwischen Ländermärkten herzustellen. Zudem kann das Unternehmen so die Lebenszyklen bestimmter Technologien und Produkte verlängern. Ziel dabei ist es vom einfachen zum schwierigen Markt zu internationalisieren.

Wird eine Sprinklerstrategie verfolgt, internationalisiert ein Unternehmen simultan oder innerhalb eines kurzen Zeitraums in mehrere Länder. Von Vorteil ist dabei, dass in vielen Ländern First-Mover-Vorteile gewonnen werden können und eine schnellere Amortisation der Fixkosten gelingen kann. Der Überraschungseffekt ist größer und langfristig können so Standards auf weltweiter Ebene gesetzt werden.

In einer Kombination aus Wasserfall- und Sprinklerstrategie kann sich ein Unternehmen an seine personell und finanziell beschränkten Ressourcen anpassen.
Hat ein Unternehmen sich für einen Zielmarkt entschieden und eine entsprechende Strategie entwickelt, stehen verschiedene Markteintrittsmodi für die Markterschließung zur Wahl. Diese Handlungsalternativen unterscheiden sich primär hinsichtlich der Intensität der Beanspruchung unternehmenseigener Ressourcen (Kapital, Personal, Know-how) auf der einen Seite und der dem Unternehmen gegebenen Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten auf der anderen Seite. Mit zunehmender Kontroll- und Steuerungsfähigkeit steigt auch die Ressourcenbeanspruchung und damit das Risiko so genannter „sunk costs“ im Falle eines missglückten Markteintritts. Die oben stehende Abbildung veranschaulicht diesen Zusammenhang.



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